自2019年深化改革以来，南宁威宁房地产开发有限公司以自信自强、守正创新的精神，进一步加强党的领导，优化队伍结构，提升队伍素质，贯彻固本强基，活用意识形态，不断夯实国企社会责任，推动威宁房地产公司三项制度改革工作有序开展、组织效能稳步提升。
从组织建设发力，切实将党建优势转化为发挥干事创业的引领力
稳步推动党组织规范化建设。在行业深刻调整变革，经济发展再承重压的时代背景下，顺应“强首府”发展战略，牢固树立“项目为王”的理念，坚守城市美好生活服务商的战略定位，该公司先后调整成立党委、纪委和基层党支部，完成“党建入章”、党组织前置研究重大生产经营管理事项清单制定等重要工作，党的组织架构、决策程序日益完善，审议决策“三重一大”事项570余个，为企业的高质量发展提供坚强的组织保障。
有效推动党建品牌内涵建设。该公司结合改革整合变化，以“初心铸魂 匠心筑城”为核心，大力推动“一主两副”党建品牌建设。该公司党委推行“项目制、主官上、权下放”服务基层工作创新机制，实施“领导全员挂点抓项目”，基层党支部以“积分管理”“凝心桥”“项目先锋”“工匠创客”为载体，全面推动党建下工地、下基层，有效发挥党组织战斗堡垒作用，项目公司党支部获评2020年度南宁市国有企业示范党支部。以青运村项目为试点打造现场教学点，充分发挥党建“红色纽带”作用，在助推项目建设上取得积极成效，威宁青运村项目获评2021年南宁市“红色工地”。
聚力推动党建业务融合建设。在“不忘初心、牢记使命”“党史学习教育”主题教育期间，组织中心组学习18次、宣讲活动6次、专题培训5场、体验式学习4场等，该公司结合业务实际，组织开展“三微”“资政演讲”“星级项目团队”“抗疫复工复产”“办证我先行”“红色同心 奋进征程”“产业党建共同体”“企校党建联合体”“威您而来”等各项主题党建活动70余期，提升党员干部的政治素质和履职能力，有效发挥党员先锋模范作用，强力推进31个项目建设。威宁青运村、威宁青川里、东盟威宁文创中心全面封顶，三街两巷（二期）、威宁·首府（一期）、德逸园、威宁·世纪花城（南区）项目如期交付，威宁世纪花城（北区）稳步推进、威宁和府、德润园项目顺利启动。聚焦主业的同时还积极拓展新业务，承接了中山路历史文化街区保护修缮PPP项目、教育基建、教育大会战等教育、文旅项目，参与土地公开“招拍挂”竞得威宁德润园项目地块，一批重大建设项目得以储备，未来作为城市建设生力军的作用还将进一步增强，干部队伍干事创业信心倍增。2019年-2022年10月，该公司资产总额从98.82亿元增至167.74亿元，净资产从24.6亿元增至29.71亿元。累计实现营业收入47.88亿元，年平均增长率为15.93%；累计实现利润8.18亿元，年平均增长率为6.9%；累计缴纳税金5.58亿元，年平均增长率为2.89%；累计完成固定资产投资148.14亿元,年平均增长率为14.7%，年度国有资产保值增值率最高创下109.24%。
从制度建设发力，切实将体制机制转化为发挥管理改革的内动力
该公司根据三项制度改革工作相关要求，积极落实推进深化三项制度改革和经理层成员任期制和契约化管理工作，相继印发了深化三项制度改革实施方案、中层管理人员改革实施方案、公司绩效管理制度等文件，从制度层面对三项制度、经理层成员任期制和契约化管理的原则、实施范围、操作流程和退出管理等进行规范。以目标责任书的方式，按照“撑杆跳才能达到”和“跳起来才能摘到”的原则，确定经营任务指标，明确责任权利。建立定性与定量相结合的考核指标体系，将定量指标分解落实到各级人员，同时导入外部评价指标，细化评分标准，完善各级人员常态化考核，考核结果实施强制分布机制，与职工的职位任免、升降、退出、薪酬增减挂钩。举行经理层成员任期制和契约化管理签约仪式，完成共计30组主体签约，其中该公司本部10组，各监管单位班子成员20组，已实现经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书签订全覆盖，并形成了基本的制度化、程序化、常态化工作机制。
从绩效考核建设发力，切实将任期契约转化为高质量发展的竞争力
全面推动人力资源体系改革，建立以业绩为核心的全员绩效考核机制，按照“绩效导向、市场决定、效益联动、能增能减”的原则。
在考核内容方面。严把计划制定审核关，该公司充分结合生产经营目标任务，在各部门、各监管单位工作目标相互关联、紧密配合的基础上，坚持“聚焦重点”的考核原则，对于关键任务加大权重，增加考核力度，更提高了各部门（单位）工作计划有效联动，避免工作脱节、漏项。
在绩效兑现方面。严格执行考核结果，结合业务指标完成情况确定考核分数，通过强制分布打破过往考核评价分数“趋同”的情况，让全体人员业绩高低一目了然。在兑现季度绩效工资和年度绩效奖金时，能有效运用季度/年度考核结果，直接将考核结果与每一位员工的薪酬挂钩，进一步激发员工积极性和主动性，工作效能得到不断提升。改革以来，该公司中层正职管理人员的季度绩效工资差距倍数为1.5倍，年度绩效奖金差距倍数达2.1倍；中层副职的季度绩效工资差距倍数为1.3倍，年度绩效奖金差距倍数近2倍，员工年度薪酬差距倍数达2.3倍，真正做到人员薪酬能增能减。
从双效盘点发力，切实将人才资源转化为发挥组织管理的价值力
优化人力资源配置，提升组织效能。自改革以来，该公司多次对内部人力资源现状进行全面梳理和详细分析，以企业经营发展需要为依托，以数据为基础，结合当前行业趋势，对标业内标杆企业，出具组织盘点、效能盘点专项报告。依据盘点内容，就人力资源配置结构与人员素质匹配情况等方面主要存在的问题，针对性地提出了组织机构优化方案、公司定编定岗方案，为优化人力资源工作提供了科学有力的依据。通过组织架构、管控模式、人员结构和薪酬绩效体系的优化，有效整合“管理、服务和业务”三平台于一体，提升企业的管控能力。
引入外部评估咨询，搭建人才识别体系。联动第三方人力咨询机构专业力量，采用行业先进的人才测评工具，该公司多维度全视角组织人力盘点工作，形成人才地图（人才九宫格），出具人力盘点专项报告。通过综合人才测评、360度评估访谈、评分以及运用历史绩效结果多种测评技术和资料信息数据，挖掘该公司人才潜力，结合业务发展制定专项培养策略，夯实人才深度，同时打造全岗位体系的标准化建设，强化全员岗位标准意识，规范岗位职责行为，提升工作质效。
深化人才制度改革，盘活人才资源。大力推动改革试点工作，鼓励职工跳出“舒适区”，形成能者上、庸者下的用人机制，通过第三方人才测评、自然减员、不胜任岗位人员清点等多种方式，结合内部竞聘、岗位调配等措施，该公司全面盘活内部人力资源，提升人力资源管理效率和质量水平，作出人员“能上能下、能进能出”决策提供专业依据。
从队伍结构建设发力，切实将锤炼培养转化为素质提升的新威力
人才队伍结构稳步优化。建立完善年轻干部信息库和专业人才储备库，参考行业对标企业运营特点、人员规模、发展阶段、管理现状等情况，合理设置内设机构和配置人员。试行内部竞聘上岗和市场化选聘，改革以来完成了33名中层管理人员的重新选配，其中压缩精简原有中层管理职位8个，对不符合岗位任用条件的免职2人，新提拔任用中层管理人员6名；新提拔任用中层管理人员6名；选聘市场化管理人才45人，夯实营销、投拓、设计等专业人才资源配置，实现人员能上能下、能进能出。
人才队伍培养力度加大。聚焦重点工作、重大项目、攻坚阵地选派优秀年轻人才进行锤炼，培育一批敢于攻坚克难的复合型人才，先后实施“员工素质提升三年计划”，推行中高层专项培训、“新威力计划”“培新育苗”等培养计划，依托网络学院打造24小时在线的员工培训平台，开展“空中加油站”等各类培训150余场次，参训人数达3300余人次，进一步加快人才孵化和整体素质提升。
（威宁房地产公司供稿）
